Fusionen als Irrtum der Wirtschaftsgeschichte

Nun ist es wieder soweit. Eine große Fusion steht Europa ins Haus: Siemens und Alstom legen ihre Zugsparten zusammen, und das Management sondert die üblichen Phrasen ab. Und selbstverständlich solle es keinen Stellenabbau geben. Ja, klar. Natürlich werden – nach der üblichen, von der Arbeitnehmervertretung zäh herausgehandelten Karenzzeit – Leute entlassen. Sonst macht eine Fusion in den Augen eines traditionell auf Kostensenkung sozialisierten Managements überhaupt keinen Sinn.

Fusionen funktionieren nicht

Aber ich will hier gar nicht auf die anstehenden Entlassungen hinaus. Für mich ist etwas anderes entscheidend: Fusionen funktionieren fast nie oder verfehlen die versprochenen Ziele erheblich. Wie es schon der große Edgar Schein schrieb, gibt es bei Fusionen drei Möglichkeiten:

• Die Fusion findet nur auf dem Papier statt. Es bleiben zwei Unternehmen mit zwei Kulturen und möglichst wenig Berührungspunkten. Für die Beteiligten ist diese Lösung meist ein Segen.
• Eine Kultur dominiert die andere. Das ist der Regelfall, denn es gibt immer einen stärkeren Partner (im aktuellen Fall ist das Siemens, die ein paar Anteilsscheine mehr bekommen. Dafür verlagern sie das Hauptquartier nach Paris, aber das ist strategisch zu verschmerzen).
• Beide Unternehmen schaffen eine neue, gemeinsame Kultur. Dieser Fall ist so selten wie ein vierblättriges Kleeblatt, schon weil traditionell sozialisierte Manager nicht in Dimensionen von Kultur und differenzierter Zusammenarbeit denken. Das ist wie der blinde Fleck im menschlichen Sehfeld: Man merkt ihn nicht, aber er ist da und wird vom Gehirn einfach kompensiert.

Traditionelle Manager verachten das „Gelaber“

Studien gehen davon aus, dass branchenübergreifend 50 – 70 Prozent aller Fusionen scheitern. Ich habe noch keinen Merger oder Aufkauf beobachtet, der ohne Hilfe von außen funktioniert hätte. Nie. Angefangen bei meiner Ex-Firma, SUSE Linux, die 2004 von Novell gekauft wurde (welche sich dann selbst in den Abgrund geritten hat und mittlerweile zweimal verkauft wurde) über bekannte, gescheiterte Fusionen bzw. Übernahmen (Daimler-Chrysler, Deutsche Börse – Londoner Börse, BMW – Rover, Talanx – Gerling und so weiter) bis zu vielen Change-Projekte, die einen als externen Berater hilflos zurücklassen, weil die intern Verantwortlichen nur in der Maschinen-Metapher denken können: „Oh, Mitarbeiter brauchen neue Kultur? Nix Problem, Kopf auf, wir kippen rein, Kopf zu. Fertig.“ So muss man sich das buchstäblich vorstellen. Konzepte, Bereitschaft und Budgets (!) für eine vernünftige Kommunikation, für eine Annäherung beider Kulturen sind die rare Ausnahme.

Nennen wir die Dinge beim Namen: Traditionelle Manager, in der Regel Männer, verachten das „Gelaber“, das Psychologische, das mühsame Aushandeln von Zusammenarbeit. Die Leute sollen schauen, dass sie sich fügen, sonst können sie sich was anderes suchen. Nur leider funktioniert diese Tour immer schlechter, weil wir in vielen Branchen und Positionen von einem Arbeitgeber- in einen Arbeitnehmermarkt rutschen. Der Markt für Pflegekräfte: leer. Der Markt für ITler: leer. Der Markt für niedergelassene Psychotherapeuten: leer. In ländlichen Regionen der Handwerkermarkt: leer.

Fusionen brauchen Kulturarbeit

In einem früheren Post schrieb ich schon darüber, dass Manager oft Prozesse mit Kultur verwechseln. Das muss aufhören, vor allem bei so delikaten Operationen wie Fusionen. Ich kann ja noch verstehen, wenn man über die Köpfe der Leute hinweg entscheidet, DASS fusioniert werden soll (wobei selbst das systemisch fragwürdig ist). Aber immer müssen sich beide Unternehmen über gewisse Fragen verständigen, sonst klappt die Zusammenarbeit nicht und der Mehrwert geht gegen Null oder wird gar negativ:

• Was ist unser Menschenbild? Welche Einstellung haben wir zu Arbeit, zu Motivation, zu grundlegenden Werten?
• Welche Bausteine unserer Unternehmensgeschichte sind Teil unserer Identität, die wir auch nach einer Fusion bewahren wollen?
• Was sind die prägenden Merkmale unserer Führungs- und Zusammenarbeit?
• Wie weit ist es überhaupt für unsere Kunden sinnvoll, dass wir uns kulturell, organisatorisch und strategisch neu aufstellen?

Ich würde mir wünschen, dass sich Siemens und Alstom intensiv der Beantwortung dieser Fragen widmen. Damit die Mitarbeiter und Führungskräfte spüren, dass hier Sinnvolles geschieht und sie sich nicht in Grabenkämpfen mit dem „kulturellen Gegner“ abarbeiten. Es wäre schade ums Geld, um die Zeit und um die Lebensenergie der Leute.