Interview mit Lars Vollmer: „Kontrolle und Planung sind eine Illusion“

Dr.-Ing. Lars Vollmer, Jahrgang 1971, ist mit seiner Innovations- und Beratungsfirma Vollmer & Scheffczyk in Stuttgart und Hannover europaweit erfolgreich. Er hat Maschinenbau und Produktionslogistik an der Universität Hannover und der London Business School studiert. Markus Väth traf ihn zum Gespräch.

Lars, in deinem neuen Buch „Wrong Turn“ widmest du dich dem Thema „Führung in komplexen Situationen“. Ist das denn tatsächlich ein neues Problem? Oder eher „alter Wein in neuen Schläuchen“?

Könnte man meinen. Denn Komplexität ist ja keine Erfindung der Moderne. Aber bis vor circa fünf bis 15 Jahren war es den meisten Unternehmen erfolgreich möglich, Komplexität auszublenden. Das würde heute kein Markt mehr dulden.

Vor der Industrialisierung war das ähnlich. Auch in den Zeiten, als die Wirtschaftsbetriebe noch ausschließlich handwerklich organisiert waren, mussten sie sich mit hoher Komplexität auseinandersetzen. Die Märkte waren lokal. Sie waren sehr eng, hoch kompetitiv. Und erfolgreich konnte man nur mit sehr individuellen Produkten sein. Wir nennen ein solches Umfeld „Käufermarkt“. Und es kommt uns heute sehr bekannt vor.

Aber mit Ende des 19. Jahrhunderts änderte sich das. Im Zuge der großen Erfindungen wie der Dampfmaschine oder später der Elektrizität, der Flucht der Menschen vom Land in die Stadt und der aufkommenden Industrialisierung entwickelte sich sukzessive ein Verkäufermarkt, in dem Standardisierung und Wiederholbarkeit zur Stärke und demgegenüber Individualität weitestgehend irrelevant wurde. In dieser Zeit wuchs ein Wirtschafts-, Organisations- und Führungsdenken, das die Komplexität außen vor lassen konnte. Und genau in dieser Zeit entstand auch die Profession „Management“ mit einer schier unermesslichen Zahl von Werkzeugen, Methoden und Modellen. Diese haben uns unter anderem suggeriert, dass jede Wirkung genau eine Ursache habe, dass langfristige Pläne Grundlage erfolgreichen Handels seien oder dass Fachleute mit Checklisten gutes Personal fänden.

Sprich: Wir haben nicht gelernt, Komplexität in unser Denken zu integrieren. Aber heute brauchen wir diese Komplexität, denn so langsam dämmert es uns, dass die Modelle, Methoden und Werkzeuge des Industriezeitalters nicht mehr zeitgemäß sind und uns eher schwerwiegende Probleme als brauchbare Lösungen bescheren.

Beim Lesen von „Wrong Turn“ ist mir aufgefallen, dass du deutlich „Kompliziertheit“ und „Komplexität“ unterscheidest. Warum?

Die Welt ist weder schwarz noch weiß, sie ist grau. Aber wenn man nicht weiß, was “Schwarz” ist und auch keine Klarheit über “Weiß” hat, kann man über “Grau” schlicht nicht vernünftig sprechen. Gute Theorie setzt nicht so sehr auf die Definition einzelner Begriffe, sondern auf die Einführung von Unterscheidungen, die durch Begriffspaare repräsentiert werden. Zweck von diesen Unterscheidungen ist es, Zusammenhänge sichtbar zu machen, die ohne Unterscheidung unsichtbar blieben. Und das führt dann dazu, dass Theorie ungemein praktisch wird, z.B. zum Lösen von organisationellen Problemen.

Der Begriff “Komplexität” wird seit geraumer Zeit schon fast inflationär gebraucht und steht zumeist als Synonym für “aufwändig”, “schwierig” oder “unübersichtlich”. Komplexität steht in vielen Zusammenhängen für etwas Negatives, etwas Kostentreibendes. Für etwas, das es zu reduzieren oder bestenfalls sogar abzuschaffen gilt.

Mit diesem Begriffsverständnis liegt die Verwendung der bereits erwähnten Managementwerkzeuge sehr nah, denn es suggeriert Beherrschbarkeit durch Experten. Das genau ist der zentrale Fehler, den wir begehen: Wir glauben an die Beherrschbarkeit komplexer Systeme.

Aber komplexe Systeme, also unsere Unternehmen und die Märkte auf denen sie agieren bestehen aus lebenden Organismen. Komplexes verändert sich in jeder Sekunde. Es überrascht ständig – sich selber und die Umwelt. Es lebt. Es ist von außen beobachtbar, aber nicht kontrollierbar. Ein komplexes System ist zwar beeinflussbar, sein Verhalten aber nicht vorherzusehen und keinesfalls zu beherrschen. Es existiert keine Objektivität, nur Subjektivität. Jedes Business ist komplex, der Markt ist es, Wettbewerb sowieso. Kontrolle ist hier immer nur eine Illusion. Auch für Experten. Aber komplexe Systeme sind sehr wohl beeinflussbar und das können und müssen wir alle erst mühsam lernen.

Komplexität scheint ja nicht das einzige Problem von Führungskräften zu sein. Du forderst sie vielmehr grundsätzlich auf, endlich selbst zu denken. Ist das nicht fast ein wenig, nun ja, beleidigend?

Nun, ich mache tatsächlich eine beträchtliche Denkfaulheit in vielen Organisationen aus. Die manifestiert sich beispielsweise in der Sucht nach “best practice”. In nahezu jedem Kongress wimmelt es nur so von Erfolgs- oder Erlebnisberichten, und immer wird gefragt: “Wie haben die das gemacht?” Oder achte einmal auf die Überschriften von Magazinen aller Art: “Wie ich mit den folgenden neun Schritten all meine Vertriebsprobleme gelöst habe!” So etwas findest du inzwischen auch in Zeitungen, die ehemals als serös galten.

Ob in Wirtschaft, Gesellschaft oder Politik: Es gibt eine ausgeprägte Sucht nach Rezepten, also nach etwas Vorgedachtem. Etwas, was ein anderer erdacht, entwickelt, ausprobiert, verfeinert hat und das ich jetzt nur noch umsetzen muss. “Management by Kuchenmischung”, um es mal zu polemisieren. Und da schlägt wieder ein wrong turn zu, nämlich der Gedanke, dass die Lösung bei einem anderem auch bei mir funktioniert. Das ist in einem komplexen Umfeld aber höchst unwahrscheinlich. Und der oft beschwichtigende Nachsatz: “Wir müssen das noch auf uns anpassen” enttarnt diesen Denkfehler zusätzlich.

Die Frage nach dem “Wie” ist immer nur eine Frage nach dem komplizierten Anteil der Lösung. Dem komplexen rückt man mit dieser Frage nicht zu Leibe. Dazu muss man die Frage nach dem “Wer” zulassen.

Du bist in deinem Feld schon eine ganze Weile unterwegs. Was ist der größte Fehler, den Führungskräfte machen können? Wann nehmen Sie am ehesten die falsche Abzweigung, den „wrong turn“?

In Wirtschaftsorganisationen ist der Planungs-Bias nach meiner Beobachtung stark ausgeprägt. Also die implizite Annahme, dass sich die Welt nicht sonderlich verändern wird oder – falls doch – sie sich dabei an den von der Führungskraft aufgestellten Plan hält. Unternehmensplanung ist so tief in die Management-DNA eingebrannt, dass viele Führungskräfte sich ein Wirtschaften ohne ausgeklügelte Pläne gar nicht mehr vorstellen können und fehlende Planung als ganz und gar unseriös abtun. Von meinem Doktorvater habe ich zum ersten Mal den Spruch gehört: “Ein Plan macht aus Zufall Irrtum”. Amüsant, aber es ist heute noch weit dramatischer: Wenn die Entwicklung von Märkten, Wettbewerbsverhalten, Rohstoffpreisen, Käuferinformationen oder auch vom Wetter nicht vorhersagbar sind, dann führt Planung und der damit in der Praxis immer einhergehende Wunsch nach Planeinhaltung zu ausufernder Bürokratie, Reaktionserstarrung, Theaterkommunikation und zu den vielen leidenden Menschen, die wir in Organisation beobachten. Man könnte auch sagen: Wir können uns Planung heute nicht mehr leisten – sie ist zu teuer geworden.

Was sagst du Menschen, die dir entgegnen: „Herr Vollmer, dolle Sache, die Sie da beschreiben. Nur leider völlig unrealistisch“?

Realistisch ist ja für die Menschen nur das, was sie sich vorstellen können oder was sie selbst gesehen haben. Insofern kann ich die Reaktion durchaus verstehen. Und das ist einer der Gründe, warum ich vor vier Jahren das Netzwerk intrinsify.me mitgegründet habe. Bei intrinsify.me sammeln wir gute Beispiele post-tayloristischer Unternehmensführung und porträtieren besondere Firmen. Wir nennen sie “Intrinsifier”. Sie alle haben sich von den tayloristischen Grundgedanken weitestgehend verabschiedet und praktizieren die Ideen, über die ich spreche. Es ist also Realität, man muss sich aber gezielt danach umschauen.

Auch international sind viele Beispiele bekannt, einige Unternehmen davon habe ich auch bereits selber bereits besucht. Das sind Global Player wie Toyota oder W. L. Gore. In Deutschland ist das prominenteste Beispiel sicher die Drogeriekette dm. Beispiele finden sich in allen Branchen und allen Größen.

Eine letzte Frage an dich als Buchkenner und Jazz-Liebhaber: Wenn ich mich als Führungskraft inspirieren lassen will: Welches Buch oder welche Jazz-CD würdest du mir empfehlen?

Schöne Frage. Besonders schwer zu beantworten, wenn ich es auf eine Empfehlung zuspitzen soll. Ich versuche es trotzdem: Mich haben in den letzten Jahren vor allem die Bücher von Nassim Nicholas Taleb, einem libanesisch-stämmigen Mathematiker und Ex-Trader aus New York, am meisten aufgerüttelt. Seine beiden Bücher “Der schwarze Schwan” und “Antifragilität” erlauben uns einen anderen Blick auf die Welt, insbesondere vor dem Hintergrund der hohen Komplexität. Ich vermute, nach der – zugegeben manchmal etwas langatmigen – Lektüre kann kaum einer noch an die Nützlichkeit von Planung glauben.

Die Auswahl an guten Jazz-CDs ist noch viel größer. So höre ich in den letzten Jahren immer wieder gerne das Tingvall Trio. Moderner melodiöser Trio-Jazz – großartig. Aber besonders häufig denke ich diese Tage an den Pianisten Joe Sample zurück, der vor wenigen Wochen verstorben ist. Er hat uns ganz großartige Alben zurückgelassen, sowohl mit “The Crusaders” als auch in eher solistischen Besetzungen. Für jeden Jazzneuling empfehle ich das 2008er Album “No Regrets” gemeinsam mit Randy Crawford.

Lars, vielen Dank für dieses Gespräch.

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M. Stauffer
M. Stauffer
6 Jahre zuvor

Mich hat auch der Absatz mit dem „Best Practice“ beschäftigt.
Ich bin da bei torstenschneider, das „best fit“ als Ansatz. Die 1:1 Best Practice Lösung wird es sicher nicht geben.
Aber das „Rad“ erfindet doch heute auch keiner mehr neu. Es ist doch immer das Aufgreifen einer Idee (Denkweise), einer Lösung oder zumindest eines Ansatzes um daraus das „best fit“ für sich (Unternehmen) zu ziehen und entsprechend weiterzuentwickeln.
Das ich dann den Könner an der richtigen Stelle dafür benötige um aus der Basis etwas für mein Unternehmen weiterzuentwickeln sehe ich auch so.

torstenschneider
6 Jahre zuvor

„“Ein Plan macht aus Zufall Irrtum”. Ein guter Gedanke. doch vergessen wir nicht: Aus Fehlern kann man lernen, aus dem Zufall nicht. Und wer keinen Plan hat, wo er hin will, kann auch nicht erkennen ob er angekommen ist oder jemals ankommen wird. Zum Thema Best Practice oder „Managment bei Kuchenmischung“: Oft neigen wir dazu, erlebten Erfolg einem bestimmten Verhalten zuzuordnen: „Ich hatte Erfolg, weil ich mich soundso verhalten habe“ Meistens jedoch hatten wir Erfolg, weil unser Verhalten zum Kontext passte. Misserfolge schreiben wir dagegen häufiger dem Kontext zu, weniger unserem Verhalten. Deshalb führt der Glaube an Best Practice auch… Weiterlesen »

schlachte
6 Jahre zuvor

Ein schönes Interview und aus meiner Sicht sehr wichtiges Thema. Ich hoffe sehr, dass es mehr und mehr in die Kommunikation kommt. Wie prima wäre es mehr Organisationen wie die dm-drogerie und einige Mittelständler zu haben, die aktiv ran gehen und Führung und Zusammenarbeit einen neuen Rahmen geben. Mehr Führung überall statt nur in der Zentrale – so fasse ich diese Bewegung zusammen. Vermissen tue ich bei dem Interview über Führung die besondere Rolle Geschäftsführung im Kontext der vorhandenen Führungs- und Organisationskultur. Der Aufruf „Führungskräfte mögen anfangen zu denken“ ist zwar nett aber greift aus meiner Sicht zu kurz –… Weiterlesen »

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