Job rotation – Der Sargträger der Exzellenz

In manchen Unternehmen gilt job rotation als das Ding der Personalentwicklung: Mitarbeiter werden circa alle zwei Jahre auf einen neuen Posten geschickt und sollen die Organisation aus unterschiedlichen Blickwinkeln kennenlernen. Das klingt erst einmal nicht schlecht. Verständnis für den Kollegen in der anderen Abteilung, in der man selbst mal gearbeitet hat, erzeugt nach Maßgabe der humankapitlistischen Kalkulation Empathie und Effizienz gleichermaßen. Man hat nicht nur menschlich Verständnis für den Ex-Kollegen, sondern kennt auch die Höhen und Tiefen der dortigen Prozesse, so dass man weiß, worauf man in der Zusammenarbeit achten muss. Das klingt in der Theorie gut. In der Praxis ist job rotation jedoch der Exzellenz-Killer schlechthin.

Es beginnt damit, dass sich keine „handwerkliche Einstellung“ (Richard Sennett) herausbilden kann. Handwerkliche Einstellung bedeutet, tief in eine Sache einzutauchen, sich ihr über Jahre zu widmen und dabei echte Meisterschaft zu erreichen. Das Ergebnis sollten die Art Mitarbeiter sein, die Unternehmen immer propagieren: Meister ihres Fachs, versiert und mit der Ruhe des Experten gesegnet. Doch produziert werden dagegen in Serie „Dilettanten der Flexibilität“: Experten der angepassten Prozesse, ohne tiefe Meisterschaft ihres Fachs – weil sie einfach nicht mehr die Zeit bekommen, in ihr Spezialfach einzutauchen und es in der gebotenen Tiefe auszuloten. Auf halber Strecke ruft nämlich schon der nächste Sitz im großen Karussell „job rotation“. Mitarbeiter sollen heute Wasser in einer Rinne sein und im Unternehmen umherfließen können, eben „teamfähig, flexibel, belastbar“, wie eine unerträgliche Floskel in praktisch allen Stellenausschreibeungen fordert.

Richard Sennett schreibt in seiner „Kultur des neuen Kapitalismus“: „Organisationen, in denen die Inhalte sich ständig ändern, erfordern mobile Problemlösefähigkeiten. Das Bestreben, sich sehr intensiv mit einem Problem zu beschäftigen, wäre dysfunktional, da Projekte ebenso abrupt enden, wie sie beginnen. [..] Die Qualifikation besteht darin, unter ganz beliebigen Umständen zur Kooperation fähig zu sein.“ Das Negativ-Potenzial der job rotation ist damit aber noch nicht ausgeschöpft. Ich begleite immer wieder Klienten, die über Jahre eine Meisterschaft in ihrer Disziplin ausgebildet haben. Dann ruft die Organisation: „Lasst uns modern sein! Da gibt es doch sowas, wie heißt es…ach ja, „job rotation“! Los, lassen wir die Leute einfach andere Dinge tun als die, wofür wir sie eingestellt haben.“ Das Ergebnis ist nicht, wie in der Regel angenommen, Luft- und Freudensprünge ob der in Aussicht gestellten Abwechslung. Sondern Ablehnung, Unsicherheit und Widerwillen. Sennett kommentiert hierzu, dies sei „eine ständige Quelle der Angst, weil sie die Masse der Beschäftigten entmutigen. Am Arbeitsplatz finden sie, wie wir gesehen haben, zu sozialen Defiziten der Loyalität und des informellen Vertrauens und entwerten die angesammelte Erfahrung. Außerdem höhlen sie die Fähigkeiten als solche aus.“

Das Job-Karussell entzieht selbst dem fähigsten Mitarbeiter langfristig das Moment der Selbstwirksamkeit. Ganz zu schweigen von handfesten gesundheitlichen und stressbedingten Folgen. Menschen sind nunmal keine Maschinen, die man in der Fabrikhalle beliebig herumfahren und anderswo installieren kann. Job rotation als Mittel der „Kompetenz-Ertüchtigung“ gehört daher, wenn nicht gar abgeschafft, dann auf einen sehr, sehr sorgfältigen Prüfstand.

Photo © Adam Pengelly | freeimages.com

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