Rezension: Machtfrage Change

Change Management – ein Begriff, viele Ansichten. Über Change Management wurden Dutzende Bücher geschrieben, von CEOs, Beratern, Wissenschaftlern. „An Konzepten, wie Change in Unternehmen zu managen ist, herrschat kaum Mangel“, so die Autoren. „Geht es danach, ist Change Management kaum eine Kunst. Jeder kann es. Jeder will es. Jeder tut es.“

Dennoch beanspruchen Oltmanns und Nemeyer in ihrem Buch „Machtfrage Change“, den herkömmlichen Change Management – Ansätzen eine neue Komponente hinzuzufügen: die Rolle der Macht. Auch weil „die Wahrscheinlichkeit eines vollen Veränderungserfolgs derzeit bei maximal 20%“ liege. Die zugrundeliegenden Weltbilder solcher Change-Prozesse nennen sie „naiv“.

Die Autoren wollen nach Eigenaussage bewusst provozieren. Macht, so deren Kernthese, sei ein funktionales Mittel, um horizontal auftretende Konflikte in Change-Prozessen zu lösen und somit mehr Change-Implementierungen als bisher zum Erfolg zu führen. Dies würde von bisherigen Ansätzen durch die Bank aufgrund von Berührungsängsten mit dem negativ konnotierten Begriff „Macht“ ignoriert:  „Macht ist verpönt. Alle haben sie, aber niemand will etwas mit ihr zu tun haben. Mag der Einfluss von Managern groß und gewünscht sein – ihre Macht sollte es besser nicht sein. Machtkämpfe, Machtspiel, Machtpoker [..] – so sehr die Fähigkeit von Personen und Gruppen zur Steuerung des Denkens und Handelns  von anderen unser Leben bestimmt, so wenig vertrauen wir ihr.“

Womit wir bei einem echten Mehrwert des Buches wären. Macht wird als wichtige Komponente für Change ins Spiel gebracht. Oltmanns und Nemeyer werfen ein funktionales Licht auf die Macht, ohne deren Nutzung neue Leitbilder nicht durchgesetzt und Konflikte nicht entschieden werden können. Ebenfalls nachdenkenswert ist die These, dass sich herkömmlicher Change zu sehr auf die Vermeidung von vertikalen Konflikten (Führungkräfte vs. Mitarbeiter) richte. Man wolle immer noch an Stellen überzeugen, an denen es nichts mehr zu überzeugen gebe. Die Mitarbeiter in Change-Prozessen zögen meist von selbst mit. Das Problem seien aus Eigennutz oder Angst blockierende Führungskräfte. Hier müsse horizontalen Konflikten innerhalb einer Ebene mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Die Autoren schreiben klar verständliches Deutsch. Nur selten gleiten sie in wissenschaftliche Schwurbelsprache ab, wie zum Beispiel bei der Betrachtung der „Principal-Agent-Theorie“. Hier hat der Verlag gut daran getan, den beiden einen Wirtschaftsjournalisten als Unterstützung an die Hand zu geben.

Fazit
Für wen ist das Buch? Wer allgemein in das Thema Change Management einsteigen will, ist mit „Machtfrage Change“ gut bedient. Denn tatsächlich holen die Autoren in der ersten Hälfte des Buches weit aus, skizzieren theoretische Ansätze und Historisches. Das ist zugleich ein Wermutstropfen. Ich persönlich hätte mir mehr Diskussion und ein, zwei gelungene Praxisbeispiele mehr gewünscht, vielleicht sogar ein (anonymisiertes) Interview mit einem Manager, der durch einen solchen „Macht und Konflikt“ – Change gegangen ist. Daher haftet dem Buch der Touch des Theoretischen an. Für erfahrene Change Manager wird es somit erst ab Kapitel fünf interessant.

Oltmanns und Nemeyer pöbeln jedoch nicht herum, wie so manch anderer Autor, der seinen Finger in eine Wunde legt und selbst keine Lösung anbietet. Im Gegenteil. Vor allem in den letzten beiden Kapiteln skizzieren die Autoren modellhaft Wege und Tools, die Macht und horizontale Konflikte sinnvoll nutzen und einen Change zum Erfolg führen. Insofern ist ihre „Provokation“ durchaus positiv als Einladung zum Diskurs und zu einer moderneren Form des Change Management zu verstehen.

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