Über Tabus und Blinde Flecken im Change-Prozess

Viele Beratungs- und Change-Projekte scheitern. Das gilt nicht nur für „weiche“ Projekte wie Führungs- oder Kulturprogramme, sondern auch für „harte“ Themen wie die Einführung spezieller Prozesse, Lean Management, agiles Arbeiten und so weiter. Warum ist das so, wenn doch Führungskräfte und Mitarbeiter auf der einen Seite angeblich so motiviert und die angeheuerten externen Berater und Experten so kompetent sind?

Die Antwort liegt meiner Meinung nach in einigen Tabus und Blinden Flecken, über die in Organisationen nicht gesprochen wird. Da gilt das alte Coaching-Prinzip: Was nicht aufgedeckt wird, kann nicht bearbeitet werden. So poliert man in Change-Projekten meist an der Oberfläche herum, macht gute Miene zum bösen Spiel und versäumt es, ans Eingemachte zugehen. Aber was ist das „Eingemachte“, was sind die Blinden Flecke und Tabus, die aufgedeckt werden müssten, damit Menschen wirklich Veränderung akzeptieren und aktiv daran mitarbeiten?

1. Gefühle werden ausgeblendet

Die Management-Literatur überbietet sich im Moment mit Begriffen wie „Sinn“, „Mitgefühl“, „Leidenschaft“ und anderen gefühlsgeladenen Themen. Man solle auf Mitarbeiter „eingehen“, sie „wertschätzen“ und anderes mehr. Böse Zungen behaupten, seinen Namen zu tanzen, sei inzwischen eine gefragtere Management-Kompetenz als mit Excel umzugehen. Aber im Ernst: Etwas irritiert mich an dieser Mode. Wo lese ich von den negativen Gefühlen, zum Beispiel von „Angst“ und „Einsamkeit“ – denn diese beiden Gefühle werden laut Studien am ehesten von Führungskräftenmit dem Megathema „Digitalisierung“ verbunden? Wo lese ich von Existenzangst und Minderwertigkeitsgefühlen, wenn Mitarbeiter wegrationalisiert und entlassen werden?

Das Ignorieren von (negativen) Gefühlen in Change-Prozessen ist ein schwerer Fehler. Wie die Verhaltensökonomie längst weiß, beeinflussen Gefühle all unsere Entscheidungen, all unsere Handlungen und Einstellungen. Kann ich meine Gefühle nicht äußern und wird von mir verlangt, als „Business-Automat“ einen Change mitzumachen, wehrt sich mein Unterbewusstsein und sucht einen Ausweg. Doch statt offen zu rebellieren, sabotiere ich den Change lieber durch „würdevolle Gleichgültigkeit“. Von außen zieht sich das Change-Projekt dann wie Kaugummi und raubt unheimlich viel Kraft. Von Freude und Hoffnung gar nicht zu reden.

Merke: Change-Prozesse müssen sich mit den Gefühlen der Menschen beschäftigen.

2. Viele Menschen wissen nicht, wie man lernt

Im Rahmen von Change-Projekten geht es in der Regel darum, Dinge anders zu machen, vielleicht Prozesse zu verändern oder sich anders zu verhalten. Dazu braucht es zunächst ein Wissensangebot und Formate, die dieses Wissen vermitteln. Das ist aber noch längst nicht alles. Von Führungskräften und Mitarbeitern wird verlangt, dass sie dieses neue Wissen absorbieren und umsetzen. Vielen gelingt das nicht, aus dem einfachen Grund, weil nur erschreckend wenige Menschen eine echte Lernstrategie haben. Die Masse der Menschen hat nie gerlernt, systematisch und handlungsorientiert zu lernen.

Dieser Umstand ist in unserer schnelldrehenden Wirtschaftswelt und ganz besonders bei Change-Projekten ein riesiges Defizit. Es spricht nur keiner darüber. Die Leute bemerken ihre Lerninkompetenz vielleicht gar nicht oder schämen sich. Mitarbeiter ohne Lernkompetenzen sind die Analphabeten der Arbeitsgesellschaft. Sie versuchen, irgendwie unter dem Radar durchzukommen – nur im Change klappt das nicht mehr, weil die Lerndefizite offen zu Tage treten.

Merke: Change-Prozesse müssen Menschen Lern-Kompetenzen vermitteln.

3. Führungskräfte glauben, Change nicht nötig zu haben

Viele Führungskräfte glauben irgendwann im Lauf ihrer Karriere, sie seien „fertig“ mit ihrer Entwicklung. Kreuzt dann ein Change-Projekt ihren Weg, gehen sie automatisch davon aus, dass sie diesen Change nur steuern und sich nicht von ihm beeinflussen lassen müssen. Verändern sollen sich die anderen. Man selbst ist ja schon so kompetent und erfahren, da gibt’s nichts mehr zu lernen. Wer als Führungksraft mit einer solchen Haltung an einen Change herangeht, ist für die ganze Organisation eine schwere Belastung. Entweder die Kollegen verklickern ihr, dass auch sie sich reflektieren muss, oder, falls sich der Kollege uneinsichtig zeigt, ist er ein Kandidat zum Aussortieren.

Veränderung im organisationalen Kontext heißt auch immer: sich verändern, sich neu einstellen und bereit sein, dazuzulernen. Sonst sind alle Phrasen vom „lebenslangen Lernen“ für die Tonne, weil sie als Sonntagsreden unbelehrbarer Manager entlarvt werden. Führungskräfte haben als Symbol, Vorbild und Multiplikator in Change-Prozessen eine Pflicht zur konstruktiven Selbstreflexion.

Merke: Change-Prozesse müssen daran arbeiten, dass alle Führungskräfte lernen wollen.

So, mit diesen drei Tabus und Blinden Flecken will ich es jetzt mal bewenden lassen. Im Moment arbeite ich an einem Konzept, das ich Organisationscoaching nenne und das ich in meinem Buch Beraterdämmerung vorstelle. Organisationscoaching ist ein Framework für Unternehmensentwicklung, das sich nicht nur der eben geschilderten Umstände annimmt, sondern generell einen kraftvollen Change für viele Projekte in Unternehmen erlaubt.

P.S.
In einer der nächsten Ausgaben der managerSeminare werde ich das Konzept des Organisationscoachings näher erläutern.

1
Hinterlasse einen Kommentar

avatar
1 Kommentar Themen
0 Themen Antworten
0 Follower
 
Kommentar, auf das am meisten reagiert wurde
Beliebtestes Kommentar Thema
1 Kommentatoren
Mareike von BuGaSi Letzte Kommentartoren
  Abonnieren  
neueste älteste meiste Bewertungen
Benachrichtige mich bei
Mareike von BuGaSi
Gast

Hallo Markus! Interessante blinde Flecken, die Sie da in Change Prozessen ausgemacht haben. Wir können auf jeden Fall gestätigen, dass Gefühle in Unternehmen oft, wenn überhaupt nur oberflächlich thematisiert werden. Sich mit seinen eigenen oder den Gefühlen anderer wirklich auseinanderzusetzen, dazu kommt kaum jemand. Wir haben mit dem Planspiel Fort Fantastic eine Lernmethode entwickelt, bei dem die Teilnehmer (übrigens auch Führungskräfte 😉 in handlungsorientiert Prozesse optiemieren und gleichzeitig Selbstreflexion trainieren. Prof. Dr. Eva-Maria Lewkowicz erzählte in einem Interview auf unserem Blog, wie das in der Praxis aussieht. Sie können da ja mal rein schauen.
Schöne Grüße aus Dortmund!

„Wer mit der bitteren Abrechnung eines Ex-Insiders rechnet, irrt. Väths Buch macht Spaß und hilft weiter. Klare Empfehlung!

Human Resources Manager

X