Vier Thesen zur Zukunft der Personalentwicklung

Die Wirtschaftswoche bringt einen Artikel zum Thema “atypische Arbeitsverhältnisse”. Diese atypischen Arbeitsverhältnisse umfassen befristete Arbeitsverhältnisse (mit und ohne Sachgrund), Minijobs und Teilzeit-Beschäftigung. Auf Basis von Zahlen der Hans-Böckler-Stiftung erarbeiten sie einige interessante Ergebnisse:

  • Die Zahl der versicherungspflichtigen Jobs insgesamt steigt. Allerdings geht die Vollzeitbeschäftigung seit 2005 leicht zurück, während die atypischen Arbeitsverhältnisse überproportional ansteigen.
  • Atypische Arbeitsverhältnisse machen 43 % aller Arbeitsverhältnisse aus. Die Zahl erscheint hoch, allerdings: Dieser relativ hohe Anteil an atypischer Beschäftigung scheint seit 2005 konstant zu sein, klickt man sich durch die verfügbaren Diagramme auf der Böckler-Homepage.
  • Bereits 50 % aller befristeten Arbeitsverhältnisse erfolgt “ohne Sachgrund”. Tendenz: steigend.
  • Befristete Arbeitsverhältnisse sind besonders bei jungen Menschen unter 25 Jahren häufig. Hier liegt die Befristeten-Quote bei 25 %.
  • Überraschenderweise liegt der Anteil der Minijobs (Zahlen für 2011) an allen privatrechtlichen Arbeitsverhältnissen in Ostdeutschland flächendeckend unter 17 % (bis auf die Region Havelland).
  • Demgegenüber scheint das Minijob-Wesen in Deutschland rege praktiziert zu werden. In ca. einem Drittel der Regionen liegt der Minijob-Anteil bei über 26 %.

Was bedeuten diese Ergebnisse nun für die Personal- und Organisationsentwicklung? Einige Thesen hierzu:

1. Langfristige Personalentwicklung wird teilweise nicht mehr möglich sein.

Wir müssen uns wahrscheinlich der Tatsache stellen, dass für Teile der Beschäftigten eine langfristige, strategische Personalentwciklugn nicht möglich sein wird. Zu oft werden die Jobs gewechselt, zu flüssig sind die wechselnden Anforderungen des Business. Schlüsselqualifikationen, die heute gebraucht werden, sind in einiger Zeit vielleicht nicht mehr so wichtig oder werden in ganze eigene Berufsbilder ausgelagert (zum Beispiel der Social Media – Anteil des Web-Designers und Online-Managers in das spezielle Berufsbild des Community Managers). Das widerspricht natürlich der gängigen Forderung, ein Unternehmen solle eine sicht- und nachvollziehbare Personalstrategie verfolgen, entlang der Frage: Welches Business betreiben wir und welche Menschen mit welchen Qualifikationen brauchen wir dafür? Die Lösung sehen viele Unternehmen heutzutage in dem Trend, ihre Mitarbeiter auf deren eigene Kosten weiterbilden zu lassen. Man fährt auf Sicht. Die Katze beißt sich gewissermaßen in den Schwanz: Ohne Personalstrategie keine stringente Personalentwicklung, aber mit hoher atypischer Beschäftigungsrate kann es keine langfristige Personalstrategie geben.

2. Atypisch Beschäftigte müssen Strategien gegen Langzeit-Stress entwickeln.

Menschen brauchen Sicherheit. Fehlende Sicherheit erzeugt Stress – ganz besonders, wenn es um die Existenzsicherung geht. Bereits heute sind Modelle wie der eigene Hausbau auf Kredit – mit Schulden im oft sechsstelligen Bereich – im Grunde nicht mehr zeitgemäß und viel zu riskant. Dafür sind die Jobs heute einfach nicht mehr sicher genug. Doch selbst ohne diese spezielle finanzielle Belastung erleben atypisch Beschäftigte seelischen Dauerstress. Sie fragen sich: Wie werde ich in zwei Monaten meine Miete bezahlen? Soll ich überhaupt eine Familie gründen? Manche geben eine langfristige Perspektive generell auf. Diese Belastung ist nicht auf “niedrige” Jobs beschränkt. Selbst Doktoranden und wissenschaftliche Mitarbeiter an Universitäten (die angebliche Elite des Denkens) werden in der Regel so erbärmlich bezahlt, dass ihnen jede Lust auf mutige Zukunftsplanung vergeht.

3. Die Mitarbeiterbindung insgesamt wird weiter sinken.

Das Menschenbild des “homo öconomicus”, der nur auf seinen Vorteil bedacht ist, hat in der Forschung zwar ausgedient. Aber Menschen sind nicht blöd. Ein Arbeitnehmer schließt mit seinem Arbeitgeber immer einen unsichtbaren Gerechtigkeitsvertrag. Warum sollte der Mitarbeiter, der unbegrümdet befristet angestellt wird, seinem Arbeitgeber seine ungeteilte Arbeitskraft und Loyalität schenken? Er lebt doch mit der ständigen oder periodischen Befürchtung, entsorgt zu werden. Von daher wird sich die berufliche Mentalität des “Söldners” weiter ausbreiten. Warum auch nicht? Solange ein Mitarbeiter seine Arbeit tut und die Ergebnisse stimmen, muss er ja nicht ständig “Hurra” schreien oder hochmotiviert über Kohlen laufen. Quid pro quo.

4. Das wirtschaftliche Risiko wird zunehmend vom Arbeitgeber auf den Arbeitnehmer verlagert.

Ein Unternehmen hat ein natürliches Interesse daran, wirtschaftliche Risiken zu minimieren. Das ist sein gutes Recht. Und es ist ihm auch juristisch nicht vorzuwerfen, wenn es alle legalen Möglichkeiten zur Risikoverlagerung nutzt: Kettenbefristungen (soweit erlaubt), Werkverträge, autonome Tarifverträge etc. All das sind keine juristischen Probleme der Unternehmen. Wenn es hier etwas juristisch zu regeln gäbe, dann von Seiten des Staates. Der Punkt ist ein anderer: Es sind moralische Probleme. Ein Unternehmen muss eine moralische Entscheidung treffen, inwieweit es wirtschaftliche Risiken auf die Mitarbeiter umlegt. Und das ist keine leichte Entscheidung. Es ist eine Frage der Postionierung auf der Skala des Kapitalismus: irgendwo zwischen Raubtier und Non-Profit. Diese bewusste Positionierung, so ist zumindest mein persönlicher Eindruck, geschieht zu selten. Und das hat auch Folgen für die Personalentwicklung. Wenn ich für meine Mitarbeiter keine Verantwortung mehr fühlen kann (weil mir alle sechs Monate eh ein anderer auf derselben Stelle gegenübersitzt), betreibe ich im Zweifel eher cost-cutting als in sie zu investieren.

Photo © Vjeran Lisjak

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Ronny
5 years ago

Hey,

toller Artikel. Erscheint mir aber doch minimal einseitig betrachtet.

Nicht immer ist der Arbeitgeber der Initiator von Befristungen. Heute wollen auch viele Mitarbeiter nur befristet arbeiten um dann wieder “frei” zu sein.

Vor allem junge Menschen wollen noch die Welt entdecken und nur mal “schnell” ein Jahr arbeiten und Geld dafür verdienen.

LG

Markus Väth
Markus Väth
5 years ago
Reply to  Ronny

Das mit dem Freisein junger Leute kann ich nachvollziehen. Nur richtet sich eine Personalentwicklung ja an das ganze Altersspektrum (sollte es jedenfalls). Und spätestens mit Heirat und erstem Kind schaut man dann doch eher nach unbefristeten Stellen (weil man dann Sicherheit und Planbarkeit mehr schätzt).

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Seit Anfang 2020 bin ich Geschäftsführender Gesellschafter der humanfy GmbH und habe meine geschäftlichen Aktivitäten dorthin verlagert.

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