Wann Werte-Entwicklung funktioniert – und wann nicht

Früher bin ich mit dem Versuch, Werte in einer Organisation zu installieren, hart ins Gericht gegangen. Inzwischen bin ich mit meinen knapp 39 Jahren hier etwas altersmilde geworden und sehe den Versuch als nicht mehr völlig nutzlos an. 🙂

Spaß beiseite: Mittlerweile bin ich der Meinung, dass der Prozess der ethischen Willensbildung und -bahnung dem Mitarbeiter nicht nur Orientierung gibt, sondern auch Wettbewerbsvorteile hat. Ein gewisser „Unternehmensgeist“ wird latent immer vorhanden sein. Und da erscheint es sinnvoll und logisch, den Fluss der ethischen Strömung bewusst zu lenken anstatt ihn den Weg über wilde Stromschnellen selbst bahnen zu lassen.

Doch man sollte nie vergessen: Organisationen verändern sich nicht. Menschen verändern sich. Und das auch nur unter bestimmten Bedingungen. Vor kurzem kam ich in Kontakt mit der Werte-Entwicklung eines Technologie-Unernehmens. Der Prozess war nach dem üblichen Schema schon längere Zeit gelaufen: vom Auftrag durch den Vorstand über Führungskräfte-Workshops bis hin zum Plan, die „neuen Werte“ in Kürze auf die Mitarbeiter „herunterzubrechen“.

An diesem Punkt des Projekts holte man mich für einen kreativen Impuls, sprich: für einen Vortrag vor dem Oberen Führungskreis und dem Vorstand. Ich bereitete mich vor, musste situationsbedingt allerdings mit wenigen Informationen arbeiten. Und siehe da: Zwei Kernpunkte meines Vortrags widersprachen diametral dem Ansatz des Unternehmens. Das erfuhr ich fünfzehn Minuten vor meinem Impulsvortrag eher nebenbei. Nun hatte ich die Wahl: die Punkte ausklammern oder meine Überzeugung durchziehen. Ich entschied mich für Letzteres, und siehe da: Mit meinen Bedenken und den vorbereiteten Inhalten traf ich ins Schwarze:

1. Ein Prozess der Werte-Entwicklung muss vom Herz getragen werden, muss inspiriert sein. Wenn Leute Angst haben, sich lächerlich zu machen und nicht vom Herzen her zu sprechen, entsteht spätestens im schriftlich fixierten Leitbild ein quälend-langweiliger Business-Sprach-Quark, bei dem man beim zweiten Absatz einschläft. Man merkt einfach, ob diese Essenz aus Workshops, Diskussionen und Formulierungen inspiriert ist oder nicht. Eine technokratische Vision ist keine.
2. In jedem Werte-Entwicklungsprozess müssen die Mitarbeiter wenigstens teilweise bottom-up eingebunden sein. Und genau das war hier nicht geschehen. Ich erklärte den Mechanismus an einem Glas Wasser: „Stellen Sie sich vor, Ihr Mitarbeiter ist ein Glas, angefüllt mit Wasser. Das Wasser sind seine Werte. Sie können nicht einfach Ihre Unternehmenswerte in sein Glas kippen. Es läuft über. Der Mitarbeiter wird das nicht zulassen. Er muss freiwillig ein Teil seines Wassers auskippen, sodass Ihre Werte Platz haben.“

Leider hatte das Unternehmen genau diese Fehler gemacht. Ich hatte später Gelegenheit, mit dem verantwortlichen Vorstand zu sprechen, der meine Ansichten teilte, aber den Dingen eben ihren Lauf gelassen hatte. Ich bin gespannt, wie dieser „Change“ in der Organisation weitergeht…

Summa summarum halte ich den Wertentwicklungsprozess inzwischen für einen wertvollen Unternehmensbaustein. Allerdings ist auch hier eine sorgfältige Planung mehr als die halbe Miete. Und man sollte die beiden Mechanismen beachten: das Herz einbinden und die Mitarbeiter.

Photo © Nick Benjaminsz