Was haben Manager, Kampfsportler und Gläubige gemeinsam?

Die Wirtschaft will ständig Probleme lösen. Führungskräfte und Unternehmenslenker stellen sich Fragen wie: Ist unsere Produktstrategie richtig? Woher bekommt unser Unternehmen mehr Kunden? Wie und wo finden wir die richtigen Leute? All diese Fragen sind richtig und wichtig, und dennoch beinhalten diese Fragen eine gefährliche Illusion: die Illusion, es gäbe falsche und richtige Antworten.

Das mag auf den ersten Blick irritierend klingen. Gibt es nicht Dinge, die logisch sind und zwingend? Gibt es nicht kausale Ketten von Ursache und Wirkung? Wenn wir zu wenig Leute haben, müssen wir nicht einstellen? Wenn wir mehr Nachfragen haben als Produkte im Lager, müssen wir nicht schnell nachproduzieren? Und in der Tat gibt es in der Unternehmensführung – wie im restlichen Leben auch – Situationen, die eine eindeutige Lösung verlangen. Bei Herzstillstand sollte man defibrillieren. Wenn man einen platten Reifen hat, sollte man ihn auswechseln – sonst kann man nicht mehr fahren.

In der Unternehmensrealität gibt es jedoch viel weniger eindeutige Sitationen und Lösungen, als Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinhin annehmen. Peter Senge nennt das in seinem Konzept der „Fünften Disziplin“ den Unterschied zwischen konvergierenden und divergierenden Problemen. Bei konvergierenden Problemen zeichnet sich eher eine eindeutige Lösung ab, je mehr man über sie nachdenkt. Bei divergierenden Problemen ist das umgekehrt: Je intensiver und kompetenter man über das Problem nachdenkt, desto uneindeutiger bzw. variantenreicher wird die „Lösung“. Das ist mir letztens wieder klargeworden, als ich ein „systemisches Brainstorming“ zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement notiert habe:

Der Grund, warum wir im Alltag eine gewisse schlichte Logik an den Tag legen, liegt in einer Denkschwäche. Wir fühlen uns von linearem Denken magisch angezogen, von einfachen, scheinbar kausalen Wirkungsketten – und tappen oft in die kurzfristige Aktionismus-Falle:

  • Wir fahren die Produktion herauf, die allerdings erst dann liefert, wenn der Hype bereits wieder abgeflaut ist – und wir auf unserem Lagerbestand sitzenbleiben.
  • Wir springen auf den neuesten Techniktrend auf, weil wir Innovation mit Effektivität verwechseln – und müssen die Kosten dafür ergebnislos abschreiben.
  • Wir kürzen unser Personal, weil wir weniger Aufträge haben – und schneiden uns im nächsten Aufschwung damit von wichtigem personellem Know-how ab.

Was ist die Alternative?

Zunächst einmal müssen wir uns von der Phantasie verabschieden, es gäbe die perfekte Lösung. Es gibt vielleicht mehr oder weniger passende Lösungen, aber nie die eine, endgültige. Daher wird uns auch die beste Lösung irgendwann in eine Situation führen, für die wir neue Lösungen brauchen. In diesem Sinne kann man Management mit Kampfsport oder Religion vergleichen: Es gibt nie einen definierten Endzustand. Man ist immer auf dem Weg und bleibt ein Suchender. Immer übend, nie fertig. Das ist die Grundhaltung moderner, zukunftsweisender Unternehmensführung. Man kann nie die beste, sondern immer nur die „nächste beste“ Lösung entwickeln. Weil man nie alle Einflussfaktoren, alle Eventualitäten berechnen kann.

Führt uns das in die Resignation?

Keineswegs. Das Ergebnis ist Erleichterung, nicht Resignation. Wir können aufhören, uns zu verkrampfen und unsere Lösung in Meetings auf Biegen und Brechen zu verteidigen. Wir können eine gewisse Demut entwickeln vor der Komplexität des Lebens, die wir niemals werden berechnen oder auch nur in Ansätzen werden verstehen können. Wir können weg von der Prämisse des Plans, der eben nur ein Teil des Tandems Plan-Handlung ist. Ein wichtiger, aber eben nur ein Teil. Wir können neu beginnen, über Lösungen zu sprechen, statt unsere Positionen zu verteidigen.

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