Wenn Unternehmen Prozesse mit Kultur verwechseln

Bild einer vereisten Frontscheibe mit Scheibenwischer

Neulich musste ich den Wagen waschen. Unter der Salzkruste konnte man schon gar nicht mehr die echte Farbe identifizieren. Außerdem greift Salz den Lack an (oder so ähnlich, wir Psychologen haben von Autos keinen blassen Dunst). Jedenfalls fuhr ich zu dieser Tankstelle in der Nürnberger Südstadt und reihte mich in die Schlange vor der Waschstraße ein.

Die Legende vom Mechaniker und dem Papier

Schließlich fuhr ich mein Auto in die Waschstraße, stieg aus, startete das Programm und stellte mich vor das Gebäude. Es war bitterkalt. Der Wind wehte und überall lag dreckiger, verharschter Schnee. Plötzlich kam wie aus dem Nichts ein älterer Mechaniker aus der angeschlossenen Werkstatt und ging scheinbar zielstrebig auf die Mitte des Parkplatzes zu. Aber dort war nichts: kein Kunde, kein Auto, kein Werkzeug. Nur eine leere, verschneite Fläche. (Manchmal erlebt man solch verwirrende Situation, in denen ein Verhalten nicht zur Situation passt und sich dann doch unvermittelt  auflöst. So auch hier.)

Plötzlich hielt der Mechaniker an, bückte sich und fischte ein einzelnes, silbernes Bonbonpapier aus dem Schnee. Er kehrte um, ging in die Werkstatt und warf es in den Müll. Dann arbeitete er weiter. Und ich dachte: Wow, was für eine Arbeitseinstellung! Alte Schule. Niemand hat ihm gesagt, er solle das Bonbonpapier holen. Und es war ein winziges Papier auf einem großen, verschneiten Parkplatz. Aber das war es ihm wert.

Die Extrameile geht man freiwillig – oder gar nicht

Es ist fast schon ein Klassiker: Eine Firma möchte eine „bessere Kultur“, „mehr Zusammenhalt“ oder mehr Mitarbeiter vom Schlage dieses Mechanikers. Die Belegschaft aber macht nur Dienst nach Vorschrift und übernimmt angelich keine Verantwortung. Gerade bei produzierenden Unternehmen passieren deshalb – zum Beispiel bei Schichtübergabe – vermeidbare Fehler. Man könnte sich viel Ärger und Geld sparen, blickte man über den Tellerrand seines Arbeitsplatzes und würde ein bisschen mehr Verantwortung übernehmen als vertraglich vereinbart.

Und hier geht der Schuss nach hinten los. Man versucht, das gewünschte Verhalten beim Mitarbeiter zu erzwingen, indem man – raten Sie mal! – neue Anweisungen erteilt, den Prozess verfeinert, die Leute nochmal „schult“ oder vielleicht sogar finanzielle Belohnungen fürs Aufheben von Bonbonpapier verspricht. Man merkt, wie schnell so etwas schon beim Lesen ins Lächerliche abdriftet. Loyalität, Engagement, die „Extrameile“ kann man durch noch so ausgefeilte Prozesse oder detaillierte Arbeitsanweisungen nicht erzwingen. Die Extrameile geht man freiwillig – oder gar nicht.

Ein Prozess ist ein Prozess ist ein Prozess

Das Tragische ist ja, dass Führungskräfte hier nach bestem Wissen und Gewissen handeln. Sie glauben allen Ernstes, der Mitarbeiter verstünde nicht, warum das „Schauen über den Tellerrand“, warum Engagement etc. wichtig sind und dass letzten Endes der Mitarbeiter selbst unter seinem Verhalten leidet. Denn in Summe kostet ein solches Mitabreiterverhalten das Unternehmen viel Geld – Geld, das dann für Investitionen, Gehaltserhöhungen oder Rücklagen fehlt.

Eine solche Haltung ist leider das Erbe von hundert Jahren „scientific management“ und einer Führungsphilosophie, die den Mitarbeitern das Erkennen größerer Zusammenhänge und das verantwortliche Handeln aus sich selbst heraus nicht zutraut. Doch die Mitarbeiter sind nicht doof. Nur wollen sie wie Erwachsene behandelt werden und nicht wie Kinder: mit noch einer Prozessanordnung, noch einer Regelungsandrohung, noch einem Formblatt.

Die moderne Motivationspsychologie weiß längst, dass der „homo oeconomicus“ ein Trugbild ist und dass Menschen in ihren Handlungen und Entscheidungen maßgeblich von Gefühlen und Werten beeinflusst sind. Und diese Gefühle regelt kein Geschäftsprozess. Das ist eine Frage der Zusammenarbeit, des Respekts und der Kultur. Aber ein Prozess bleibt ein Prozess bleibt ein Prozess.

Das Wie ist wichtiger als das Was

Prozesse regeln in einem Unternehmen das „Was“. Was soll getan werden? Wer ist beteiligt? Welche Stufen innerhalb eines Prozesses gibt es? All diese Fragen sind gut und richtig, jedoch für die Verbesserung von Unternehmenskultur völlig unbrauchbar. Dafür brauchen Unternehmen die „Wie“-Fragen.

Wie-Fragen sind die maßgeblichen Treiber der Kulturentwicklung. Wie wollen wir führen? Wie sieht Zusammenarbeit aus? Wie soll unser Unternehmen in fünf Jahren aussehen? Wenn ein Prozess der Weg ist, der zu einem Ziel führen soll, ist die Kultur das Transportmittel, das man wählt: Fuß, Fahrrad oder Geländewagen.

Kulturarbeit berührt die Seele eines Unternehmens

Der Grund, warum Kulturarbeit in Unternehmen so schwer ist, liegt darin, dass kollektive Kultur viel mit Gefühlen und Werten zu tun hat. Also mit Verletzlichkeit und Intimität. Kulturarbeit berührt die Seele eines Unternehmens. Entsprechend behutsam muss man vorgehen. Und entsprechend wichtig ist eine große Ehrlichkeit und die Bereitschaft des Managements zur Selbstreflexion.

Mit der Kulturarbeit ist es somit wie mit der Demokratie: Sie lebt von Voraussetzungen, die sie selbst nicht schaffen kann. Kulturarbeit  braucht aufgeklärte, „selbst-bewusste“ Führungskräfte, die nicht nur mit Tabellen, sondern auch mit ihren Gefühlen und Motiven souverän umgehen können. Erst eine solche Führungsriege bereitet den Boden für die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich auf kulturelle Veränderung einzulassen.

P.S.

Wenn Sie sich näher mit Ihrer Unternehmenskultur auseinandersetzen wollen, empfehle ich Ihnen meinen Tagesworkshop „Fünf Prinzipien erfolgreicher Unternehmenskultur“ oder mein zweitägiges „Management Retreat“. Einzelheiten finden Sie hier.

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Vielen Dank für das Teilen vieler guten Gedanken zum WIE. Prozesse sind ein Reizthema im Unternehmen und dennoch glaube ich, es gibt Licht am Horizont: Mit Bereitschaft zur Beobachtung, kreativem Denken und viel Mut haben hier zwei Kollegen eine ganze Prozesslandschaft über Bord geworfen – und die Leute selbst ihre Regeln definieren lassen. https://www.linkedin.com/pulse/ihr-baut-eure-fabrik-heavy-metal-bei-siemens-im-herzen-sabine-kluge?trk=prof-post Das geht gut, auch wenn es an einigen Stellen („Konzernraison“, „Compliance“, „Was machen wir mit den Führungskräften, wenn die Macher selbst entscheiden?“) noch hakt und sich entwickeln muss. Das wird schon…und es werden immer mehr, auch in den „ach so schwerfälligen“ Konzernen. Dahinter stehen ja in… Weiterlesen »

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