New Work

Über schlechte Planung

Als ich Ende der 1990er studierte, habe ich unter anderem als Kellner Tagesschichten in einem Erlanger Café geschoben. Die Tagesschicht war eher unbeliebt: Erstens war man allein, und zweitens musste man nicht nur Getränke machen, sondern auch Essen. Das war umständlich und zeitraubend. Insgesamt war meine Tagesschicht zwischen Küche, Kaffeemaschine und Kassieren Agilität pur. Insoweit bin ich durchaus mit dynamischen Arbeitsumgebungen vertraut. 🙂

Manchmal allerdings hätte ich mir gewünscht, mehr planen zu können – was natürlich utopisch war. Planung in einem Café hieße, den Laden zuzusperren. Irgendwann kriegst du den Flow und ein Gefühl für die Stoßzeiten. Und natürlich musst du die Kasse beherrschen und genug Lebensmittel haben. Aber das sind Erfahrungswerte, das lernt man mit der Zeit. Es ist nicht dasselbe wie Planung.

Womit wir beim Gleichgewicht von Agilität und Planung in Unternehmen wären. Von Zeit zu Zeit kommt es mir so vor, als wären Unternehmen vor allem deshalb so heiß auf agile Konzepte, weil sie komplett vor ihrer Planung kapituliert haben. Das führt dann zu so einem kollektiven Fluchtimpuls, bis der erste aus der Deckung springt und ruft: „Wir brauchen Agilität!“ Dann wird die Agilität zum Last Exit, zur Übersprungshandlung, sozusagen zum Selbstmord aus Angst vor dem Tod. Es ist nämlich beileibe nicht so, dass alle Unternehmensprozesse für Agilität geeignet wären. Mein Kollege Guido Fischermanns hat das in einem ganz ausgezeichneten Artikel beschrieben:

Nun ist es aber nicht so [..], dass alle Führungs- und Unterstützungsprozesse unvorhersehbar und eher selten ablaufen. Selbstverständlich gibt es auch [..] einzelne Abläufe, die sehr wohl planbar sind und in größeren Mengen vorkommen. Dabei denke ich an so Unterstützungsprozesse wie Personalabrechnung, IT Service Management oder Rechnungswesen. Für diese Prozesse war und ist es sinnvoll, dauerhafte Regelungen zu schaffen, damit diese tagtäglich effizient abgewickelt werden.

Unternehmen schütten also unter Umständen das Kind mit dem Bade aus, denn es gibt Dinge, die kannst du nicht agil machen: Oder bau‘ mal agil ein Heizkraftwerk. Das läuft nicht. Da gibt es Liefer- und Vertragsfristen von drei bis dreißig Jahren, komplizierte Prozesse, die man durchaus planen kann und muss. Lernen durch Feedback gut und schön, aber: Je größer dein Einsatz an Geld und Ressourcen, desto sicherer muss der Schuss sitzen. Ob das mit Agilität immer gelingt, ist die Frage. Eine diesbezügliche finstere Prognose stellt der Kollege Claaßen. Unter dem Titel „Stoppt Agilität!“ schreibt er:

Es kann mit dem Thema Agilität also nur noch abwärts gehen und auch ich beobachte in vielen Projekten, dass Frustration einkehrt. Es gibt bereits Teams, die periodisch zwischen agilen und nicht-agilen Arbeitsweisen pendeln. Unterdessen sind viele Führungskräfte verunsichert: Die von diversen Unternehmensberatungen versprochenen Ergebnisse treten nicht ein.

Auf alle Fälle muss auch Agilität vorbereitet werden. Ja, das klingt paradox. Ist aber notwendig. Sie laufen ja auch keinen Marathon, wenn Ihnen schon auf dem Weg zum Bäcker die Puste ausgeht. Suchen Sie sich daher ein Spielfeld für Agilität im Unternehmen. Setzen Sie drei Leute darauf an, die sich Gedanken machen: Wie könnte der Prozess agil aussehen? Was bräuchten wir an Wissen, Zeit, Ressourcen und interner Unterstützung? Und am wichtigsten: Wie vermitteln wir unsere Revolution den betroffenen Kollegen? Denn daran scheitern immer noch die meisten Agilitätsprojekte.

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