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Denksprung

Kolumnen zu Wirtschaft und Gesellschaft

The Miyamoto Model: How to implant New Work and create added value

Part I: The Model During the last months I observe more and more discussions about new ways of organizing work, about purpose-driven companies, a needed skill shift in education and so on. Companies as well as consultants and the normal worker ask themselves: Is there a new way of working? Is it worth the pain? And even more staggering: How

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Wissen wird zum Wegwerfprodukt

Ich halte die Annahme, wir lebten in einer Wissensgesellschaft, inzwischen für weitgehend falsch. Warum? Ein kleines Beispiel: In regelmäßigen Abständen, so mindestens einmal pro Woche, erhalte ich Presseanfragen: für Interviews, Podcasts und so weiter. Vom öffentlich-rechtlichen Sender bis zum kleinen Blogger ist da alles dabei. Bis vor kurzem habe ich das so gehandhabt, dass ich gesagt habe: Klar, mache ich

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Führung pervers: Hauptsache, die Maschine läuft

Die grundlegende Erzählung über moderne Führung geht so: Führungskräfte führen ihre Mitarbeiter, auf welche Art auch immer. Man diskutiert unterschiedliche Führungsstile, Phänomene wie Empowerment, die „Führungskraft als Coach“, virtuelle Führung, Programme zur Führungskräfte-Entwicklung, Bonussysteme und so weiter und so fort. Aber nie wird in Frage gestellt, dass es bei der Führung um Menschen geht. Doch genau hier liegt der Irrtum.

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Wie die Digitalisierung mich vor der Obdachlosigkeit bewahrte

Dies ist eine Geschichte von unfassbarem Ärger und unfassbarem Glück. Manchmal macht man nämlich Erfahrungen, die man echt nicht braucht. Und die einem wieder mal klar machen, wie weit der Weg nach New Work ist. Ich schreibe diese Kolumne von Frankfurt aus, von meinem Hotelzimmer. Und auch das ist ein großes Glück, wie sich später noch herausstellen wird. Gestern abend

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New Worker: Zu viel Welterklärer, zu wenig Problemlöser?

Neulich war ich mit einem Freund zum Abendessen verabredet. Er ist Leiter IT und Organisation bei einem großen Unternehmen. Im Großen und Ganzen mag er seinen Job, aber eines mag er nicht: Unternehmensberater. Natürlich gäbe es den einen oder anderen guten, aber die wären handverlesen, und die allermeisten verschwendeten seine Zeit, seien viel zu teuer und produzierten unbrauchbaren Müll. Obwohl

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Worauf hoffst du?

In letzter Zeit höre und lese ich immer wieder von „Narrativen“. Wir bräuchten „Narrative“ für die Gestaltung unserer Zukunft – wirtschaftlich, politisch, sozial. Auf Deutsch: Wir sollten Ideen positive Ideen entwickeln, wohin die Reise geht, was wir uns erhoffen und erträumen: wirtschaftlich, politisch, sozial. Können wir das überhaupt? Haben wir die Kraft dafür? Ich weiß es nicht. Betrachten wir als

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Fusionen als Irrtum der Wirtschaftsgeschichte

Nun ist es wieder soweit. Eine große Fusion steht Europa ins Haus: Siemens und Alstom legen ihre Zugsparten zusammen, und das Management sondert die üblichen Phrasen ab. Und selbstverständlich solle es keinen Stellenabbau geben. Ja, klar. Natürlich werden – nach der üblichen, von der Arbeitnehmervertretung zäh herausgehandelten Karenzzeit – Leute entlassen. Sonst macht eine Fusion in den Augen eines traditionell

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Deutschland – Reif für New Work?

Kürzlich wurde ich gefragt, ob New Work auch ein „kulturelles Ding“ sei und ob New Work in Deutschland überhaupt umsetzbar sei. Dazu habe ich mir einige Gedanken gemacht: Deutschland braucht mehr Mut und Lust, Neues zu wagen New Worker sollten in ihrer Arbeit und ihrer Sprache anschlussfähig bleiben Das Ziel ist der kulturelle Tipping-Point, nach dem New Work normal wird

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New Work: ein integratives Gesamtmodell

Ich habe eine Schwäche: Ich baue instinktiv immer konzeptionelle Raster. Das ist bei mir so eine Art Scan-Programm, das läuft in Coachings, Meetings, Team-Workshops oder bei Unternehmensberatungen kontinuierlich im Hintergrund mit. Das ist keine Koketterie, sondern eine beobachtete Konstante meiner Arbeit. Das hilft mir einerseits, Muster und größere Zusammenhänge zu erkennen (z.B. in Teams oder Organisationen), zum anderen denke ich

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